~~~~~~~~~~
【文／湯姆‧雷斯（Tom Rath）、拜瑞．康奇（Barry Conchie）】
蓋洛普公司在全球研究超過100萬個工作團隊、訪談2萬名領導人和1萬名部屬之後發現，最優秀且最績優的領導人必須做好下列事：
■當個卓越領導人的方法
1.持續投資自己的長處
蓋洛普的研究顯示，當組織的領導階層無法著重於組織成員的個人長處時，只有9%左右的員工會認真投入工作。當領導將著重於員工長處當作優先要務時，員工投入的程度會升高到將近73%。在投入程度上有8倍的成長，可說是非常顯著的，可以為組織的盈餘帶來大幅成長，同時提升每名員工的個人福祉。
理想中的領導人是一流的溝通者、有遠見的思考者，以及在各方面都有實戰經驗的專家，此外還能把該做的事做好，徹底落實所有說過的事情，然而沒有人能真正在這些面向上都具有世界級的表現。你比較可能會發現某位領導人在1個或2個特定領域有世界級的水準，而在商業上其他領域則僅具平均或略高於平均的程度。
弔詭的是，當領導人想要變成十項全能時，其實到最後的表現會輸給那些全力發揮自己長處的人。就個人而言，如果你集中心力讓自己原本擅長的面向發揮到極致，成效會比試著增強自己原有的弱點要好得多。
●要有效領導，你必須確切認知自己的長處並且妥善規畫，讓自己每一天都能利用最多的時間去從事自己擅長的領域。
●努力去仿效自己所景仰的領導人，也不會讓你變成績優領導人。模仿是行不通的。如果你嘗試模仿某個長處和自己不同的人，到最後只會偏離自己天生的特質，這其實就是自己陷自己於不利。
當績優領導人著重於自己的長處並在上面再投資，就會形成一種自我強化循環，帶來所謂的「累積效益」，讓他們在事業發展上得以持續成長。他們擅長做某件事，所以就持續投入，而當他們在這方面的經驗愈豐富，表現就愈好，還會找出愈多機會活用他們的長處，結果使個人及組織的成長幅度也愈高。當領導人持續善用這些無可比擬的收穫，就會讓這個自我強化循環不斷重複，這是非常美好的境界。
2.深刻瞭解自己部屬的需求
如果你真的希望讓大家追隨你，就要時時記住追隨者希望你能帶給他們的是什麼，那就是：
●信任——追隨者無法忍受任何形式的虛偽。你必須讓他們能夠信任你，相信你在任何情況下都會表裡如一。如果你不能一直保持真誠，就無法贏得信任和尊重。信任會大大提升工作的速度和效率。不要浪費時間告訴別人你是可以信任的，要用行動證明。
●同理心——你必須向追隨者證明你對他們的關心，並且以他們的最大福祉為念。如果你這麼做，你的成員就會更投入也更有生產力。
你或許無法和每一位追隨者建立起交情，但是如果你能夠向他們展現出你的真心關懷，追隨者就會更加喜愛你。
●可靠——你必須奠定穩固不變的基礎，要讓你的追隨者覺得他們在任何時候、任何情況下都可以信賴你。這一點在面對大幅變動更顯重要，愈讓人感到可靠，就愈能讓追隨者覺得你的基礎十分穩固，也會讓他們更急切想要跟上你的腳步。
●希望——每個人都會希望對未來抱持熱忱，人類天生如此。如果你希望成為績優的領導人，你必須灌輸大家光明未來就在不遠處的希望。卓越領導人會因應挑戰、解決問題、克服障礙，並且開創出令人驚嘆的未來選項。如果你希望大家能追隨你，就要給他們實際而有啟發性的希望。
要做到卓越領導，你就不能只是因應每天發生的狀況，還必須為了組織的未來發展去推動有利的方案。不要說對員工說：「由於景氣衰退，我們目前正在裁員」，而應該設法讓自己能夠對他們說：「即便我們目前業績下滑，但是我們仍然繼續召募新人，才能在未來市場景氣復甦的時候取得優勢。我們希望公司的業績在未來3到5年可以加倍成長」。如果你多著重於未來要達成的目標，少花點心力去因應急迫的需求，你的員工就會熱情回應你。
◎中英對照摘錄
“What you have to think of is the potential of the person, not his appearance. And if you can discover hidden potentials, that can make a great difference to your organization. You have to distinguish between loyalty and brilliance. Most leaders prefer loyalty over brilliance; they’re afraid they’re going to be undercut. My view is different.” --Shimon Peres, Israeli president
「你必須考慮的是一個人的潛能，而不是外表。如果你能夠找出他們未被發掘的潛力，就可以讓組織大大進步。你必須明辨忠心和才智，絕大多數的領導人比較喜歡忠心而不是才智，因為他們害怕自己會被篡位，我的看法則和他們不同。」——西蒙‧裴瑞茲 以色列總統
大師輕鬆讀 2009/05/07
留言列表
