色絲絲宮的部落格

在商業世界裡，「小蝦米鬥倒大鯨魚」的戲碼總是不斷地輪迴上演，而昔日的小蝦米在鬥倒大鯨魚後，也各自成為一方之霸，在不斷鞏固及拓展自身地位之餘，開始面臨後起之秀的挑戰。

在「IBM＝電腦」的1980年代，當業界公認「大型主機」將獨領風騷之際，剛創立不久的「小公司」微軟（Microsoft），卻著眼於軟體市場，憑藉為「藍色巨人」IBM設計個人電腦操作系統的機會，一步步搶占市場，終至拓展成全球軟體巨擘。

1969年，韓國的三星（Samsung）還只是替日本企業製造廉價黑白電視的廠商，卻在各項領域中以「先走一步」的策略，搶得市場先機，終於在2002年超越日本索尼（Sony），成為世界最大的消費性電子公司（註：日本松下電器（Panasonic）在2008年12月收購三洋電機（Sanyo）後，已超越三星成為全球最大消費性電子業者）。

在激烈的商戰廝殺下，領導品牌為了鞏固市場定位，自然要繼續發揮其競爭優勢，擴展商業版圖；而市場新進品牌或居於劣勢者，則無不奮力創造生存機會，期望找出「藍海市場」。面對資源相對薄弱的小公司，大企業可透過發動價格戰、密集的促銷活動、開發新產品、重新定位現有產品等方式，輕而易舉地置小公司於死地。身為弱者的小公司，又該如何因應，才能殺出重圍、不致滅頂呢？

分散對手資源，集中局部優勢

商場如戰場，將戰爭的觀念應用到企業經營上，一直是許多學者專家研究的重點，其中「蘭徹斯特法則」（Lanchester's Law）便是運用科學的理論框架，徹底剖析強者與弱者之間的戰力狀態，並探討何以歷史上各領域都曾不斷出現以寡擊眾、以小搏大的例子，顛覆了「強凌弱」的常理？

弗瑞德里克‧蘭徹斯特（Frederick William Lanchester；1868～1948）是英國籍的航空工程學工程師，設計出第一部用石油發動的汽車。第一次世界大戰爆發後，他開始對空戰產生興趣（註：一次大戰是首次有飛機參與的戰爭），努力探究兵力的比率和損害量之間是否存在某種關聯。

他統計了歷年來陸、海、空軍戰鬥時敵我的毀損量，並分析各種戰役的人員、武器、裝備、糧食等有形資源，和士氣、技能、訓練、補給、情報等無形資源，評估最後的勝負結果，歸納出了兩個方程式，之後被統稱為「蘭徹斯特法則」。

1.蘭徹斯特第一法則：近身戰時，雙方損傷兵力是1：1

又稱單打獨鬥法則，亦即單兵作戰的戰略。如古代的刀、槍和弓箭等，都是一人攻擊一人，使用同一種武器互相作戰，決勝的基本方式是士兵人數及作戰效率，兵力居劣勢的一方想要獲勝，就必須擁有性能優越的武器，或是提高軍隊士氣等。第一法則後來延伸成為「弱者的戰略」基礎。

蘭徹斯特第二法則：遠距戰時，雙方總戰力會變成各自投入兵力的平方

又稱集中效果法則。當雙方作戰方式，從近身肉搏戰進化到採用先進武器的遠距戰時（如坦克、飛機等），總戰力會變成投入兵力的平方，亦即大者恆大，優勢兵力的一方可以平方倍數的戰力損傷對方兵力。所以弱者是否能集中兵力，並且分散強者兵力以創造局部優勢，將是決定成敗的關鍵。

根據上述兩法則，如果相互爭鬥的雙方擁有的兵力是3：2，則在近身戰時，當各自陣營都拿起武器，堂堂正正地在草原上一對一決鬥，自然是擁有三分兵力者獲勝；然而，若是進階到武器精良的遠距戰，則雙方戰力的差距將拉大成9：4，弱者的勝率更低了。

乍看之下，這像是個「以大吃小」的常識性原則，但如果弱者可以將強者的兵力分成三股，每次只進攻對手其中一股兵力，那麼只擁有兩分兵力者就會獲勝。由此可見，兵力總數未必就能論斷勝負，重點在於弱者能否「集中火力、縮小打擊面」，不斷累積局部的勝利，進而擴大戰果。

一次只做一件事，做到最好

1962年，日本學者田岡信夫（Nobuo Taoka）將蘭徹斯特法則結合當地市場環境，發展為一整套可運用在商業競爭的行銷策略。

田岡信夫指出，從行銷層面來看，投入的兵力就等於市場占有率（market share）；而擁有初期市占率（也就是先占據市場）的企業，將比後進者（即使擁有較佳商品）更具優勢。這也正是當代行銷策略之所以如此重視市占率的主因。

除了初期投入的兵力會影響戰爭成敗之外，在戰場上使用革命性武器，並因此扭轉局勢的例子也不少。套用在行銷戰中，就是透過革命性的產品及服務，使得整個市場版圖重新洗牌。

只是，從歷史經驗得知，武器的劣勢還可以透過增加兵力來解決，然而兵力的劣勢若要靠武器效率來克服的話，除非是劃時代的產品，否則很難造成重大影響。簡單說，在行銷戰場上，率先搶得市占率比擁有創新商品勝率更高；光是擁有品質較佳的產品，絕對打不過市占率處於優勢的既存廠商。

照這樣看來，蘭徹斯特法則豈不是說明：市場後進者欲擊垮先行搶奪高市占率的強者，簡直是以卵擊石？因為在傳播媒體及網路科技的推波助瀾之下，企業如今打的是範圍廣及全球的遠距戰，因此擁有市占率者，就等於握有了平方倍數的戰力。

其實不然，蘭徹斯特法則固然點出了強者恆強的無奈現實，但同時也提醒了弱者：千萬不能與強者正面對決，否則勝率渺茫。畢竟，如果大公司兵力有100人，你只有50人，打近身戰亦僅能損傷對方一半的兵力；即使你的武器稍微精良，最後還是會落得全軍覆沒的下場。

因此，要跟大企業競爭，就必須更精確地鎖定客層及地點，絕不能什麼人的錢都想賺，最好能找到大企業不願意做的事，這樣才有逆轉的機會。

扳倒強者的3種武器

弱者與強者對抗，如果是擁有相同的武器，用相同的方法作戰，弱者是絕對贏不了的。在《誰能扳倒大象？》一書中就指出，弱者要打贏強者，就必須在「武器」「地點」「方法」上，至少有一項能與強者形成差異化。

1.武器差異化：意指產品本身在品質、性能等面向上的差異。擁有一項位居市場龍頭的商品或品牌，是弱者確保自己存活的關鍵；不過這並非易事，除非那塊市場是強者尚未嚴密攻防之處，或是潛在的成長市場。

以國內飲料市場為例，泰山當年想涉足此領域時，在汽水已有黑松沙士老招牌、咖啡有伯朗稱王、運動飲料有舒跑遙遙領先、果汁市場則有香吉士立於不敗之地，而且各個領域都已相當飽和，難以進入。

於是，泰山選擇了當時尚未開發的仙草蜜及綠豆沙市場，集中火力攻擊；並於仙草蜜市場穩固之後，再將產品線擴張至紅茶、綠茶等飲品，漸漸在飲料界占有一席之地。

2.地點差異化：再嚴密的防線，都會有縫隙，只要能找出縫隙所在，並在該領域中登上第一名寶座，就能生存。所以要依靠專門的目標市場，將市場區隔化，在限定範圍的市場上作戰。

國內潤泰集團推出的老人住宅「潤福生活新象」，即是台灣第一座專為中高齡族群規畫的五星級銀髮族飯店式住宅，以提供高級旅館的品質和設備，加上老人最需要的醫療支援為號召，強調兼顧膳食、安全、休閒及生活起居的全方位軟硬體照顧服務。

3.方式差異化：在一對一的行銷戰中，如果雙方的產品、所鎖定的客層都相同，決勝點就是服務方式的差異，誰能得到顧客的信賴，誰就是最後的贏家。

在網際網路蓬勃發展初期成立的亞馬遜（Amazon），便是善用了網路可全天候營業、可提供客製化服務等特性，異軍突起地掌控了線上圖書銷售的絕大部分市場，使得當時全美最大實體書商邦諾（Barnes & Noble）無力抵禦。

與其扭轉弱點，不如加強優點

《誰能扳倒大象？》中強調，任何產品或服務，若能同時在武器、地點和方法上，建立起差異化，致勝機率將大大提升；若有兩項不同，仍有一定的勝算；即使只有一項不同，若能確實做到差異化，還是值得一戰。

蘭徹斯特的觀察、分析與結論，開啟了現代行銷競爭策略的發展，更點出了弱者如何在商業競爭中求存致勝的原則。身為市場後進者或弱勢一方，就算資源、產品、市占率皆不及強者，但只要能設法發掘對手疏於防守之處，積極找出與對手的差異之處，就有可能形成一股對於市場和顧客都具有衝擊性的力量，提高獲勝機率。