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不要小看分工與授權
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【2012/01/天下雜誌/489期/白詩瑜】
聯強是亞洲最大高科技通路商。近年在大陸已建立五十三個營運點，觸角一直往四、五級城市深入，營收也連年有兩位數成長。
聯強國際總裁杜書伍形容，做CEO像開巴士，要慢，要思考後面的乘客來開車。如果像開跑車一樣甩尾，整車的人都暈車。
經理人如何管理繁忙的工作？以下是杜書伍的經驗：
現代人之所以會忙亂，一大原因是我們身處資訊爆炸的環境，習慣吸收資訊，一直接球，而沒有習慣主動整理。另一方面，也缺乏獨立思考的習慣，只想到拚命接球，沒有思考可以如何工作。
經理人深陷忙碌的狀況，也是如此。我們一個決策接著一個，卻很少回過頭思考事情的過程、當時如何處理其中的環節。要回頭思考，才會整理歸納出經驗，後面才能夠愈走愈快。
身為經理人，首先一定要思考的是：自己的職責是什麼，把職責相關的事務，全部納進工作。
下一步是組織、架構工作。一般工作可以粗分為兩類，一類是經常性、周而復始的工作。一類是非經常性的工作，尤其是突發、需要解決的問題。
重複性的工作，就可以建立SOP標準化流程、提高效率，所花費的工作時間就會愈來愈少。多出來的時間，就可以處理非經常性的工作與思考。
經理人有部屬、需要帶人，經常性的工作就可以分工、授權給部屬。不過，這說起來是簡單的兩個詞，其實是最花時間的工作，也是一般人最容易疏忽的。實際落實，絕對不是做一次就可以到位。
分工，其實是複雜、瑣碎、漫長的過程。因為，分工一定有灰色地帶，工作就無法一次界定清楚。所以，分工後，還要仔細觀察哪裡不明確，再把職責更仔細地釐清。這樣的釐清可能要做很多次。
另外，部屬不見得了解主管的想法。所以，主管分工後，還必須觀察部屬是否真正了解。部屬真的了解主管的想法後，大家才能真的照主管的分工就定位，各司其職。
授權，也是被過度簡化。人不是用一個模子做出來的，不是交代了工作的要求、內涵、步驟、方法後，部屬就會做。主管必須給予協助，教部屬怎樣做被授權的工作，看著部屬學會、養成習慣。
這些步驟是非常基礎的，一開始很耗費時間，而且人員還會替換。
「分層負責」，常是管理者偷懶的藉口。更重要的那句話，是「概括承受」。沒有人是百分之百具備能力的，主管要先協助部屬，部屬才能幫主管工作。
如果主管偷懶，問題就會一籮筐。忙的經理人，經常是忙著救火，99%的時間忙著單點指揮。
主管要建立一個扎實的部門，就像蓋房子，是件大工程。主管要先把基礎的盤顧好，就得先花時間把分工、授權基礎打好，部屬工作有效率、品質好、養成習慣。未來修補、刷刷漆，就簡單了。
分工、授權上軌道，主管做非經常性工作的時間就會變多。可能是處理部屬解決不了的問題，或是觀察、思考外在環境變化。
部屬的工作，總會碰到5%是超過他能力負荷的，就應該向上回報到主管，這就是主管要處理的非經常性工作。
如果經常觀察環境變化，在變化初期，就思考未來可能的影響，慢慢納入工作，變成部屬工作的SOP。因為早有規劃，即使環境改變，工作也不會忙亂了。
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