色絲絲宮的部落格

大約11年前，晟德大藥廠搖搖欲墜，不但周轉現金不足、業績疲軟不振、產品價格也持續下滑。陷入空前危機的窘境，其他藥廠紛紛建議晟德，索性趕快將土地、廠房脫手，然後就別做了。當時誰也沒想到，這個市場棄兒竟然還有翻身的機會，而且是在短短半年內。

讓晟德起死回生的這帖藥方，學名叫做「專注利基市場」。基於長期製造「水劑」（即水狀藥劑，如感冒藥水）的經驗，再加上水劑運送成本高，較適合地方藥廠經營，所以董事長林榮錦在接手經營後，便將原本生產多達120種的藥品，縮減到專做10種「水劑」，只留下部分產品如錠劑（固體錠狀藥劑，例如藥丸）委由他人生產。

幾乎一腳踩進鬼門關的晟德清楚知道，唯有把體質調好，才有未來可言，因此徹頭徹尾地檢視公司的研發、生產、行銷，行政事務、財務等各個面向，設法刪減不必要的支出、汰換不適任的業務，同時將水劑規格化，以提高生產效率、降低成本。

結果，前後歷時僅半年時間，晟德就轉虧為盈，更在2003年達成上櫃目標，吃下口服液市場五成以上市占率，穩坐水劑製造商的龍頭寶座。

在價值高達千億台幣的藥品市場中，水劑其實只有10億的立足之地。晟德大藥廠總經理許瑞寶坦言，非主流的水劑，在拓展的過程的確比較困難，「所以我們要改變大家的習慣，」他說。

推廣水劑第一步，就是以「對病人的好處」來說服醫生。首先，水劑可以精確調節用量，不像錠劑的分量較難拿捏，對於用藥量需視情況調整的慢性病患而言，可說是一大福音。

預先布局卡位，尋找下一個市場

其次，水劑方便服用，對於吞嚥困難的重症患者、老年人或小孩來說，剛好符合他們的用藥需求。再者，除了訴諸水劑的功能性之外，晟德也體貼到患者用藥時的心理需求。例如，為了討好小朋友病患，晟德的藥水一列排開時，彷彿一家果汁攤，有草莓、香蕉、蘋果西打等幾十種口味；而粉紅、粉黃和淺咖啡色的感冒糖漿，則有助於轉移小朋友對於「吃藥」的抗拒感。最後，晟德不訴求低價，轉而強調療效、專業的生產過程，或「大型醫學中心指名使用」，藉以提升醫師與病人的接受度。

淡大企管系教授王居卿觀察，醫藥產業是高資本的事業，機器、廠房動輒耗資數十億、數百億，走短線經營，根本很難回收；再加上這個產業需要長期經營包括醫師、患者及醫療診所在內的市場關係，外界評價和口碑也都必須靠時間累積，因此必須長期布局。

「藥廠會面臨的轉折點，通常是成長遇到瓶頸，或是法規愈加嚴格，想走得長遠，只有投入研發和找尋合作夥伴，」許瑞寶表示，水劑市場規模小，若是不做變革，開拓新領域，預先布局卡位，等碰到難題才想對策就來不及了。

因此，晟德以「水劑」為核心，又將專長延伸至神經精神藥物領域，鎖定精神分裂症、兒童癲癇或老人失智等重症患者，以藥水化解他們對於吞嚥式藥物的排斥。台灣第一劑專治憂鬱症的水劑，就是由晟德首先開發出來。

發掘市場缺口，進入新的應用領域

「從熟悉產業概況、了解全球趨勢、強化公司核心競爭力這三大方向來思考，才會做出對的決策，」許瑞寶分析，現代人壓力大、人口持續老化，腦部疾病還有很多未知領域有待探索，許多藥品及治療方式也還在發展階段，由於其中涉及許多專業知識和know-how，進入門檻較高，因此晟德可望在相關藥物的開發上搶占先機，成為公司下一波成長動能。

更重要的是，治療這類疾病的藥物，大部分都是使用水劑，恰好是晟德的強項，因此晟德正積極檢視這個領域中適合自己投入、而且目前國內外市場都還欠缺的藥物，再深入鑽研。

由於開發新藥投入時間和資本太高，因此晟德每年固定都會推出3~5個與原藥廠比對的BE藥（bioequivalence，生體相等性試驗。原開發藥廠的藥品受專利權保護，其他藥廠雖不得以相同化學結構生產藥品上市販售，但是可先研究其成分，待專利期限一過，便可以相同藥方製藥，並經醫學中心與原廠藥比對，驗證藥效相同，即可申請健保給付，進而以較低價格進行販售。例如，市面上有多家藥廠都在販售與「普拿疼」相同藥方的藥品）剛開始只專做水劑，之後打算再陸續開發錠劑及複方劑，試圖以專精和齊全的藥品，站穩利基市場。

此外，有鑑於兒童用藥過去常將藥丸磨成粉狀，容易導致劑量難以掌握、藥性遭破壞等缺點，因此衛生署鼓勵業者改採瓶裝，並對兒童用藥獎勵給付，因此晟德也改採圓瓶及小瓶包裝，雖然成本增加，但藥品單價卻也提高。

儘管國內市場規模小、競爭者眾，甚至有大廠也想涉足水劑市場，但由於晟德已深耕水劑市場多時，深諳市場操作及提出正確訴求，因此即使敵手祭出激烈的價格戰攻勢，仍能以貼近產業趨勢、保持超過三年的長期規畫，從容地固守利基市場。

掌控現金流，彈性生產調節庫存

曾經瀕臨倒閉的慘痛教訓，促使晟德在洞察產業趨勢、積極布局未來之餘，也非常重視組織內部的經營管理。

為了加強掌控現金流，晟德以付現金給予折扣的方式，以加快收帳速度和降低風險。在此同時，公司每年都會保有5000萬以上的流動資金，伺機以轉投資的方式，尋找適合的投資標的。目前，晟德除了是台灣東洋公司的股東，也轉投資北京永光（眼藥水研發）、永昕（蛋白質生物試劑研發）、豐華（益生菌製造研發）和創投育晟等公司。

此外，考量到水劑占空間、易變質的特性，無法維持過高庫存，但是碰到感冒盛行的「旺季」，又必須能迅速支應市場需求激增，因此晟德平日也藉由庫存管理和維持生產彈性，將體力保持在最佳狀況。

對淡、旺季需求落差大、備貨不及的問題，晟德會在每年第二、三季（即「淡季」）做非主力產品，搭配少量水劑生產；到第一、四季市場需求大增時，生產線就專做呼吸道、感冒糖漿等主力產品，這樣的策略不但讓生產彈性調度，更使庫存問題迎刃而解。

齊全水劑產品，搶下市占率

去年金融風暴來襲，百業哀鴻遍野。晟德雖也受到波及，業績跌幅約10%，卻無暇思考如何閃避風暴，反而因為正值擴廠階段，以及適逢政府鼓勵藥品小包裝的政策，而亟思如何擴充產能、搶下利多，以正面對抗因為政府政策而搶進市場的二、三十家廠商。要在逆境中積極搶攻，晟德先是要求廠商降價，以將原物料價格的下滑反映在公司的成本上。

其次是不隨景氣起伏起舞，維持產品售價，將主力放在利潤高的產品上，以拉高毛利。再來則是透過靈活的定價策略，試圖以兼顧低、中、高價位的齊全產品，提高整體市占率；同時以專業推薦自家主力產品、爭取沒有指定產品的中間客層，從縝密佈局不難看出這家藥廠的謹慎性格。

隨著兄弟公司東洋今年可望將觸角延伸至15國，未來晟德還打算透過東洋，進軍海外市場，並以神經精神科藥物做到區域化和差異化。

「不能等來不及才想，」許瑞寶還是這句老話，問題來了才慌張想對策，就像病急亂投醫，根本是治標不治本。做生意不能只顧眼前，還要從根本調理、長期縝密布局，晟德賣的是藥，大病一場後更能體會到治本的真義。

資料來源全球華文行銷知識庫-「Manager Today經理人月刊」