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失業悲觀氣氛中，一股新職場趨勢正在醞釀，科技CEO轉戰傳產，外商董事到宜蘭經營百貨，這群未來工作者以更好的管理、更大的市場、更多的創意，提高自己的生產力。上一波生產力運動，強調自動化機械取代勞工。這一波生產力運動，面貌有何不同？你是決定未來的生產力戰士嗎？
【文／陳一姍】
周末晚間的宜蘭鬧區，去年十一月開幕的東部最大百貨—新月廣場，顯得分外燈火通明。佔了三層的誠品書店，紅磚外露的穀倉造型，綠油油森林背景下，或坐或靠，擠滿捧卷而讀的宜蘭人。
集合了晶 華 酒店系統的新絲路酒店、誠品書店、香奈兒化妝品新概念旗艦店、家樂福量販店的新月廣場，雖然開幕才四個月，今年營業額預計上看十九億元，可以達到十五億的損益平衡點。
「這證明，宜蘭人不是外星人， 過 去宜蘭只是沒有地能夠蓋一個友善的、現代化的購物環境，」五十歲，頭髮整齊往後梳，雙眼炯炯的環 華 豐董事執行長田中玉說。環 華 豐是新月廣場的經營者。
選在後山圓夢，田中玉替法商家樂福在台開了三十多家店，成為九位董事中唯一的台灣人。去年，新月廣場替宜蘭創造了一千六百五十個工作機會。
鏡頭轉往香港，二十八歲，富邦第一期儲備幹部，金融市場總處金融行銷部副理曾惟苓，早已是富邦香港獨當一面的尖兵。
在講究論資排輩的富邦集團，升副理要十年，曾惟苓研究所畢業才四年。今年，富邦還要招募十位儲備幹部。
「我還有個案子要去談，」週二中午，台北旅店集團副總經理魏秋富匆忙起身，趕赴下一個改造工程。台北旅店集團 過 去四年半在台北改造五家舊旅館成功，把老旅館變身為文創旅館，成為日本、香港觀光客的最愛。
迄今，台北商旅集團有一五七位員工。未來還要開十個點，再請約三百位員工。
逆勢徵人，在失業率屢創新高的悲觀氣氛中，隱隱然一股新職場趨勢正在醞釀。從政府政策，到個體企業管理，到職場僱用，台灣正在醞釀一股以人為中心的「新生產力運動」。
以人為核心的生產力革命
提高生產力意味著，一樣的投入，創造更多的價值。
七○年代，前經濟部長孫運璿喊出的生產力運動，用自動化取代勞工。但這一波，當台灣轉型往服務業，這將是一場以人為核心的生產力革命。
因為，「服務業真正的競爭力是人力素質、組織、制度與流程。必須要各階層的工作者都有解讀資訊、解決問題、協調溝通的能力，放大看，這是國民素質的問題，」銜命發展台灣服務業的商業研究院董事長司徒達賢點出。
提升台灣服務業的生產力，已成為總統馬英九團隊的新產業政策主軸。
馬政府上任後的「科技顧問會議」就是一個明確的指標。這個已有二十九年歷史的科技會議， 過 去重點多是高科技產業。但這次的三大議題分別是：文創社會、智慧環境與優質生活的科技運用，除了車載產業，其餘都是服務業。
科顧組另一個重要會議——科技策略會議，這次主題不再是奈米、機器人、RFID等先進科技。關鍵主題反而是，要怎樣用資訊科技幫傳統商圈、傳產、農業、中小企業加值。
連以往推動台灣半導體、電腦、通訊等科技產業的行政院科技顧問組，都開始轉向了。
「我們自省，台灣之前一直是生產立國，現在我們想從內部優質化、生活品質改善做起，不再完全以高科技為主，」行政院科技顧問組執行祕書萬其超，解釋政府資源轉向投入「生活者大國」的趨勢。
為什麼現在轉向？鑽研勞工政策的台大國家發展所副教授辛炳隆認為，理由之一是「拋棄式的產業升級策略走到盡頭」。
台灣跟很多新興國家一樣，依循雁型理論，做產業升級，從耶誕燈泡、絲襪、成衣的勞力密集下游，開始投資上游—重工業石化、鋼鐵。
之後，轉到高科技組裝，一路升級到建立最上游的關鍵零組件—面板、半導體產業，一路都在追逐新明星，拋棄舊產業。
對應到勞工，台灣勞工一直在追逐明星行業、明星工作，但舊產業勞工也一路被產業拋棄。如今，台灣走到了雁頭，必須由「水平升級」轉而「垂直升級」，強調各行各業生產力的提升。「這次金融海嘯，也給了台灣一大教訓，就是產業不能太集中，」參與生技產業規劃的中 華 經濟研究院董事長朱敬一分析。並指出，這次馬英九提出的六大產業，從消費市場到行業都有分散性。這六個新興產業中，有一半是服務業。
每個台灣人每月少賺六千元
政府政策轉向的理由之二：台灣服務業生產力低落，拖累經濟成長，問題已九年了，也令人不得不面對。
中研院經濟所研究員梁啟源指出，自主計處民國七十年起編制產值生產力調查以來，民國八十七年以前，台灣服務業工作者每小時創造的GDP，成長率多比工業工作者來得高。這段期間，服務業產值生產力複合平均數高達五．五％，高於工業的四．七％。
八十七年之後，情勢逆轉。佔經濟體七成的服務業轉而拖累台灣。民國八十七年至九十六年間，服務業產值生產力成長率只有二．九％，遠低於工業部門的五％。
換算成國民荷包裡的錢，如果 過 去七年服務業的生產力，可以跟工業部門一樣，那麼台灣人的荷包每個月可以多賺六千元。如此一來，前年底，台灣每人GDP就可以逼近一萬九千美元。
台灣生產力的問題何在？
「創新不足是服務業最大的問題，」鑽研生產力，現任公平交易委員林欣吾認為。他以技術進步率指標—總要素生產力年增率分析指出，民國八十七年以前，台灣服務業每年技術進步率平均二．九％，但之後只有○．八％，不到之前的三分之一。
創新，將是這一波新生產力運動的重點。未來工作者將是能在各個崗位執行創新的工作者。「創新工作者不見得要像愛迪生、蘋果電腦執行長賈伯斯，而是各個崗位的無名英雄，」全美最大設計顧問公司IDEO總經理湯姆凱利（Tom Kelley）在其所著的暢銷書《決定未來的十種人》中說，呼應了司徒達賢的主張。
三大趨勢尋找生產力戰士
依據凱利的分類，未來人才可以分為學習型、組織型與建造型三大類。
「學習型」的人才，能異花授粉，替企業帶入新的文化，走在前端，觀察人類行為。
「組織型」的人才，能克服障礙、連結組織內各部門、激發才氣和創造力。
「建造型」的人才，則能用各種方式，使顧客深受感動。
近期，台灣職場的幾個重要的人事異動、徵才需求，尋覓的也是這三類人才。
趨勢一 尋找學習型人才：外商、大型企業高階總經理轉戰本土
104獵才顧問中心副總經理晉麗明說，農曆年後，二、三線高科技廠、傳統產業、本土服務業，趁機挖角一線大廠及外商的趨勢，愈來愈明顯。三月底，台灣最大貿易商特力宣布，挖腳IBM台灣總經理童至祥出任執行長，就是一例。
為什麼放棄顯赫、優渥的工作，轉往新職場？
現仍任家樂福顧問的田中玉，說出這群高階經理人的心態：「我已經五十歲了， 過 去在家樂福一直到處演講，跟同業分享經驗，現在有人願意投資，讓我在最後的時候，把所學、所看的東西實踐出來，所以我毫不猶豫。」
凱利的學習型人才中，有一種稱之為「異花授粉」--將自己豐富的人生經驗與觀察，帶入工作創新。
文大海洋系畢業，做 過 船員、空少，在美國開 過 餐廳，三十七歲回台灣的田中玉就是這類的典型。
田中玉說，當年是從管家樂福內湖店停車場的警衛長做起。因為好奇心重、勇於任事，在家樂福在台灣還沒有中央集權的時代，他從東西上架、店長、雜貨採購的第一線歷練起，十三年，晉升到執行董事，替家樂福開了三十多家店。完整的歷練，讓他對零售最注重的細節、眉眉角角很清楚。
在規劃宜蘭新月廣場時，田中玉一開始就清楚認知：「不能以租金為導向，必須以顧客為導向」。所以，寧可先用低底租，抽成的方式，來吸引大品牌（如：誠品、香奈爾化妝品旗艦店）。在賣場建築規劃時，他也把客戶忠誠度資料庫的電路管線拉好。「在宜蘭，可以讓我做很多台北不能做的夢，」田中玉說。
趨勢二 尋找組織型人才：企業力拚儲備幹部，加強組織腰力
儲訓幹部是急凍的求職市場上，少數沒有停止的徵才需求。
一年兩次，已經進入第七屆的阿瘦儲備幹部，今年還要五十人。富邦金控今年也要十位儲備幹部。
「台灣服務業的最大弱點，就是缺乏中階管理，很多企業已注意到這個弱點，」司徒達賢在四一六期《天下》專欄〈組織的腰力〉中觀察。
為了有計劃地用儲訓幹部來補足中階管理的空窗，阿瘦皮鞋今年參與商研所研究。阿瘦營業企劃課的柴宏德，交通大學工業管理系畢業後，在阿瘦的門市賣了三個月皮鞋之後，被調任到營企部門，負責研發各類表單，協助門市管理。
「在這裡成長最多的是做專案，」清大外文系畢業，現在負責阿瘦子品牌Beso的黃韻如說。阿瘦有計劃地，將公司未來大的策略專案，交由儲訓幹部做幕僚。譬如：今年的六大專案，就包括：大陸、澳洲市場、運動休閒市場：「每次看到副總經理坐在後面，很認真地聽我報告，就覺得有前途。」
富邦儲訓幹部裡，第一位外派的曾惟苓，也一路承擔「開創性」的任務。
四年前進富邦，曾惟苓分配到的金融行銷部是個新部門。她對要怎麼做生意？怎麼跟公司其他部門配合？根本沒有規則可循。曾惟苓的教練是部門協理，先帶著她開發新竹以北的中小企業，之後又跑大陸，靠著做存放款等較傳統業務的企業金融部搭橋，創造了一種跨部門合作模式，把這個部門的業務打起來。「我算是衝鋒陷陣型的，」她說，去年被派到富邦香港分公司，今年開始，她的業務範圍要再擴大到廈門、上海。
趨勢三 尋找建造型人才：整合型服務業崛起，渴求帶來新經驗
除了既有的服務業，這一波不景氣中，許多新興服務業也仍持續招募跨領域，能夠創造新客戶經驗的人才。譬如：智慧型住宅規劃者。
在內湖科學園區，研 華 科技廠後方不起眼的大樓裡，遵宇科技副總經理臧家梁，按下牆上一個白色情境控制盒。照明、空調、瓦斯開關等瞬間設定完成外，切另一個畫面，是訪客的影音留言；再切換，是社區公共空間的監控畫面。
營收約五千萬的遵宇，十分低調神祕，是台灣目前唯一認證，有能力從智慧化住宅做到智慧化社區的系統整合商。
遵宇的作品，包括豪宅始組敦化北路上的「潤泰敦仁」、前總統陳水扁居住的「寶萊花園廣場」。即使房地產如此不景氣，遵宇二十多位員工每天仍穿梭在工地與建商之間，忙得不可開交。「要做這行，必須把自己變成IT型工匠，」五十三歲，一頭灰髮的臧家梁說。
所謂「IT型的工匠」，是既懂科技通訊，又懂建築結構的工匠，也才有辦法把複雜的光纖、水電、保全、大樓物業管理等系統，全部放進一個小盒子裡。以臧家梁為例，他學的是造船，畢業後做 過 網路科技、建築，最後落腳到這個集大成的住宅系統整合業。為了了解刁鑽豪宅客戶的需求，遵宇二十多位員工，常常是在樣品屋銷售現場觀察，或者與建商一起去拜訪客戶，必須創新客戶的建築體驗。
天下雜誌電子報 2009/04/29
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