陳國都率歐德拓展海外據點
以利潤中心制，在台灣業績快速成長的歐德家具，今年將觸角邁向海外，朝世界的歐德邁進。
來自德國物料、台灣設計的本土系統家具品牌歐德家具，近年來不僅以利潤中心制，大幅提升年營業額，今年歐德家具並前進德國弗萊堡古城開出第一家海外據點，下半年則將於上海試營運。歐德家具董事長陳國都指出，為了邁向國際化，歐德今年亦在義大利成立米蘭研發設計中心，將為系統家具注入美感，朝向複合素材整合的ODM邁進，讓台灣歐德變成世界的歐德。
學建築出身的陳國都，原本在傳統家具店上班，2、3年後隨著店鋪結束而決定與朋友創業，只是不再是家具店型態，而是以連鎖經營方式企圖成為家居產業的「7-11」。由於在家具店工作經驗，他發現傳統家具店有太多爭議等待突破，這其中包括價格不透明、過於家族化經營、服務有限、商品品質不均，也因此在創業之初，即以「透明化、企業化、服務化、品質化」為企業宗旨，進行市場的差異化行銷。
採利潤中心制
業績大幅成長
陳國都說，歐德是在1995年7月19日創立，當年為了區隔市場，除了主張通路直營連鎖策略外，商品也必須有別於本土市場品質不均問題，首先他堅持物料必須是最好的，於是在13年前，先在德國設辦事處，再將物料引進台灣、自行設計。草創時期，因進口物材成本高，常常是賺的錢，來不及付款，讓他承受不少壓力，2年後開店，加上連鎖店直營開店成本也高，直至第7年還開不到20家店。
陳國都坦承，在通路策略上，前5年確實做白工，但卻是學經驗，第6年他找到一個標準化模式，有了標準化模式，就可以大幅拓展新局。
5年前歐德家具全台20家連鎖店全部都是百分之百直營店，但盈利有限，5年後，歐德家具全台布局近40家店，也是百分之百直營店，但獲利卻是三級跳，陳國都強調，其中關鍵不在於經濟規模達到獲利水平，而是每家店轉型為「利潤中心制」，從店長、業務到設計師、工程服務，每個環節的積極度強化之後，獲利自然跟著來。
陳國都強調，過去總部管理直營店門市時代，總部幹部經常疲於奔命，但各店員工則是「賺錢賺私房、吃飯吃頭家」，在一次南下巡店途中，他突然頓悟，各店積極度不夠，不如放權，讓各家店各自成為利潤中心，讓店長擔負起經營與管理責任，隨後他即要求各店落實，隔年各家店業績大幅成長。
在此新的經營模式成型之後，每家店依然是總部百分之百投資直營，但各家店自成利潤中心制，每日開店業績必須扣除房租、水電與總部進價、賣價的貨品成本，剩餘才屬於店淨利，由店長統籌分紅獎金，一如員工當股東，一起拚業績，也因此為了「追高紅利」，各店業務衝得高，而帶動年營業額節節上升，陳國都強調，這套經營模式來自於加盟連鎖經營協會的經驗傳承，在總部茲分全台4區設區副總來負責之後，店鋪成員亦對自屬店面有強烈品牌歸屬感，自然努力衝業績。
今年海外第一個據點德國弗萊堡分店，首任店經理就是原本在歐德的德國辦事處負責採購與情報蒐集窗口的陳澄聲，陳國都說，也是移植台灣成功經驗，向海外市場挑戰的開始。不過，對於海外市場開店策略，陳國都仍抱持戒慎恐懼，像是第一個海外據點，就是以台灣歐德最熟悉的德國為考量，此外，為了開第一家店，當地市調不知做了多少次，後來開出的店鋪竟然是選擇一個具有歷史意義的房子，店鋪內不只是系統家具，還有中國家具擺飾，亦讓當地消費者大開眼界。
啟動三○三○計畫
設定目標努力衝刺
陳國都認為6年來在利潤中心制啟動後，目前台灣店鋪已達47家，預計今年可突破50家，而在此同時，海外歐德連鎖亦開啟序幕，他強調，10多年來的努力終於遍地開花，只是開花後結果仍需努力，所以自今年起亦啟動「三○三○計畫」亦即每家單店每年提升30％業績、 30％獲利，一旦未達成就表示紅利得下降，為了提升士氣，每家店當仁不讓衝業績。
此外，在組織調整上，則以「制高點」思惟來擴張歐德在全球版圖。他說，歐德家具在台灣的企業品牌精神就是提升單點業績與獲利，在市場一片不景氣下，就必須透過垂直整合來行銷，也就是除了系統家具外，亦可進一步做沙發、做窗簾，陳國都以運動精神來說，跑步 8秒可以達到的效益，開車8秒也可以達到，一旦系統家具賣不動，就可以其他旗下進口商品銷售來填補既定的成長數據。
陳國都指出，以前是各店拚業績，現在是以各店拚業績的基礎，加上總部的目標，一旦計畫既定，就得去執行，否則沒有目標，再衝也只是要做到50家店的第一名，而並非做到各店成長。
「今年是歐德的國際元年，」陳國都認為，上半年是交出義大利米蘭研發設計中心與德國第一家分店，下半年則是全力集中其他海外佈點，像是上海第一家直營店先試營一年，還有日本與馬來西亞的合作經銷網絡亦將展開。陳國都強調，台灣歐德的成功經驗，不一定能在大陸成功，他認為上海店試營運一定得歷經一年市調，在做好準備後，才有所謂下一個階段同步開出20家店的計畫與目標。
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