色絲絲宮的部落格

過去50年來，台灣經濟環境歷經多次潮起潮落。

1980年代末，台幣在3年內從40比1美元，急升至25比1美元，製造出口導向的企業，收入銳減近6成；在此同時，中國以「世界工廠」的姿態崛起，人力、土地成本相對高昂的台灣企業，競爭力頓失。

10年後，類似場景重現。美國網路泡沫破滅，再度引發經濟衰退，品牌客戶抽單，代工出口為主的台灣企業連帶受到波及。又過了10年，歷史換了名字捲土重來，這次叫做「金融風暴」，侵襲範圍遍及全球，倖免者寥寥可數。

逆勢成長，來自長期的經營策略

「只有當退潮時，你才會發現誰在裸泳。」（You don't know who's swimming naked until the tide goes out）。911事件發生後，股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）在給股東的信中這樣寫道。

狂風暴雨中，無論是原本就根基不穩的，或看似屹立不搖的企業，紛紛應聲倒地。然而，就在此同時，也有許多企業無畏風浪，在逆境中持續成長。

能夠逆流而上的企業，誠然幸運，但也絕對是「努力掙來的幸運」。這表示，它的現況很穩當，迎面而來的風暴海嘯根本不足以傾覆它；這更說明了，它在過去做了對的事，已然蓄積了龐大的能量。

為了找出這類逆勢上揚的企業，我們以台灣所有上市櫃企業為對象，先挑出在2008年第4季~2009年第1季（亦即金融風暴大舉侵襲）期間，營收成長率超越去年同期的企業，以示其短期應變得宜；其次再從中過濾出自2004~2008年這5年期間，營收成長率持續呈現正成長的企業，以示其長期策略正確。

結果，在為數達1267家上市櫃企業中，僅35家通過檢視標準，比例不及3%。占上市櫃公司數目過半的泛電子科技業，僅9家出線（根據公開資訊站的分類，網路家庭名列電子業；但其業務性質較接近零售業，固在此歸類為零售），比例不到2%。

生醫相關企業受景氣波動影響較小，整體成長較佳，共6家入榜，占所有生醫上市櫃企業的15%。

近年來最熱門的自行車、太陽能、線上遊戲和小筆電產業，並未發生「搭順風車」的現象，各只有1家業者入選，分別是美利達、中美晶、鈊象和宏碁。可見就算所屬產業蓬勃發展、需求暢旺，要連年達成營收及獲利正成長，亦非易事，唯有準備好的企業，才能掌握商機。

值得注意的是，許多入選企業的主力產品，都具有市占率的優勢，例如禾昌（連接器）、新普（筆記型電腦電池）及宏碁（筆記型電腦）等公司，均已在業界搶下全球前二名的地位；至於鈊象（商用遊戲機）、東貿（洗腎耗材）、晟德（水劑）、宏全（包裝）、台肥（肥料）、榮化（熱可熔性塑膠）、友華（羊奶粉）、恆義（盒裝豆腐）、千附（製鞋機和部分精密零件）及寶雅（零售美妝）等企業，也在台灣市場居於領導地位。

挺過挫折，產生逆境抗體

長程客機起飛後，必須在短時間內穿越氣流最不穩定的對流層，到達穩定的平流層。這裡能見度高，天氣晴朗，光線明亮，不會遭受鳥擊，有利於駕駛操縱飛機，適合遠途飛行。

時機好時，獲利輕鬆；景氣差或企業自身營運陷入困境時，成本提高、消費下滑，考驗的就是企業在成本控制、現金流量、供應鏈管理等基本面的管理與整合能力。

台灣IBM全球諮詢事業群總經理劉鏡清指出，在這波金融風暴中，「體質」是勝出的主因，當價格突然下降，只有競爭力和應變力夠強的企業，才能繼續接單生產。

面臨不景氣三度來襲，任憑哀鴻遍野，有些企業卻彷如已產生「逆境抗體」，進入營運的平流層，好整以暇地穩當前行。

「現在看起來不錯的企業，當年一定都狠狠地摔過，」美利達副總經理鄭文祥說。

1998年，晟德大藥廠虧損連連，董事長林榮錦接手後立即精簡成本，深入水劑利基市場，11年內拿下7成市占率；

2000年，面臨大客戶IBM抽單，宏碁創辦人施振榮決定提早分割宏碁與緯創，各司品牌與代工，這對曾不被看好的難兄難弟，近5年營收複合成長率皆超過30%；

2001年，由於客戶經營不善，美利達半年內掉了5成訂單，只得破釜沉舟經營品牌，沒想到反而趁此立足頂級市場；

2006年，便利商店龍頭7-ELEVEn掀起Hello Kitty風，應變不及的全家一路挨打，但隔年立刻啟動企業內「文化大革命」，去年底營收獲利開始逆勢成長，甚至勝過老大......

挫折，究竟是逆阻還是禮物？是一蹶不振的藉口，還是勵精圖治的契機？

有些疾病，如水痘、麻疹，只要得過一次，便終生免疫，因為體內已產生抗體。對企業而言，逆境就是讓組織產生抗體的疾病。

在遭受挫折當下，正向思考、痛定思痛——該離開台灣轉進中國生產嗎？該放棄代工轉型全球品牌嗎？是否要走出低價競爭的紅海，進入利基市場？是不是要放棄低階市場，專注於提升核心能力？——苦撐找出轉型方向，下次被擊倒的可能性，便趨近於零。

就算是跌了一跤，也要抓一把砂土再爬起來，才算是真學到了教訓。

逢低布局，掌握下個成長波

「5年成長很不容易。已經不只是本業好，可能在投資、管理上都比較有策略，」資誠會計師事務所營運長高文宏分析，在2006~2007年間，由於經濟成長穩定，企業表現好是「應該的」。但若從2004年起開始，連續5年均成長，就代表企業已在2000年前後的經濟低潮期間，趁機完成重整組織、精鍊生產、控制成本，體檢經營效率，調整策略布局，因此對逆境產生了「抗體」，才能順勢推出各種新產品與服務、進入新市場；同時也能管理客戶，避開風險，一舉掌握2003年SARS後的成長波，反敗為勝。

持續成長的企業，始終都在思考下一步該做些甚麼。

中美晶董事長盧明光靠著不斷模擬5年後的市場面貌，搶在現有產品利潤消退或進入門檻降低前，就開始思考下一波動能來源。他靠著購併和研發，陸續在2002年及2006年，踏入太陽能晶片和藍寶石晶片，至今年3月為止，已創下連續41個月營收成長的驚人記錄。

「（問題）不在於這世界對你做了什麼，而在於你對自己做了什麼，」《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在2008年中，對於憂慮遭次級房貸牽累而掉出《財星》500大榜單的企業，做出了以上評論。

當營收與獲利同步成長時，代表該企業的策略正確、管理成熟，經營已經步入穩定。不過，若獲利並未跟著營收成長，也有可能是出於策略選擇。

網路家庭（Pchome Online）曾因投入基礎設備建置，2006年獲利一度衰退超過200%，但這兩年接連推出網拍不收上架費和「24小時到貨」創新等服務，搶攻市占率，規模經濟發酵，獲利率很快就超越營收成長率。

高文宏認為，對股東而言，獲利固然比較重要；但若因過分強調獲利而忽視營收，也可能發生市場被競爭對手占領的情況，「到時候想回頭來搶那個市場，也來不及了。」

不進則退，停止成長就滅亡

麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）在研究報告《精微化成長—世界級企業的獲利策略》（The Granularity of Growth）中指出，與股東報酬率相比，「營收」才是決定企業未來的關鍵。

根據麥肯錫的研究，在一個經濟循環（以1984~1994年為例）中，企業在此期間的營收成長率若高於整體業界的平均值，則該企業在下一個10年（1994~2004年）較有可能創造超出平均值的股東報酬率；相反地，若企業在第一個10年的營收成長率低於當時的GDP（國內生產毛額）成長率，則它在下一個10年的存活率，僅有快速成長企業的五分之一！

「成長真的太重要了，不僅影響一家公司的績效，更決定它的存亡。」然而，多數企業往往只在經濟成長時，才把目光放在成長上。當經濟衰退、營收減少時，就轉為被動，焦點轉向節省成本或變賣資產，以維持營收。反觀真正的成長型企業，此時通常是見獵心喜，更積極地透過購併、深化核心能力、強化品牌忠誠度等方式，以創造下一成長波動。

「不成長，就退場」，麥肯錫認為，在這個不斷變遷的全球市場，原地不動才是最危險的策略。企業間的競爭就像賽跑，當前方出現狀況，有些人會立刻停下來觀望，有些人卻會繼續向前衝，瞬間就把領先幅度拉大。

劉鏡清觀察，去年第4季，許多企業都犯了類似的錯誤，給了競爭對手可趁之機。例如原本分居市場一、二名的友達與奇美、宏碁與華碩，在第一名不停向前衝刺的當口，第二名卻被存貨和應收帳款等管理細節重重地絆了一跤，導致企業形象與地位差異更趨明顯。

「這是最好的時代，也是最壞的時代，」查爾斯‧狄更斯（Charles Dickens）在《雙城記》（A Tale of Two Cities）中的開頭，道盡了此刻的氛圍。下一個10年，會不會是希望的春天？端看你在絕望的冬天裡，如何為企業的成長盤算。

資料來源:全球華文行銷知識庫「Manager Today經理人月刊」