教導力：讓成員認清問題的所在
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作者：何文堂/總裁學苑專欄顧問作家
「我不知道這件事這麼重要？為什麼沒有人明確地告訴我該做什麼？」
讓成員認同問題存在才能有效進行教導工作，因為很多成員之所以一直犯同樣的錯誤、沒有改善應改善的地方，原因在於他不認為那是一個問題，所以一直維持原有習慣的做法。面對這種情形時有的主管會認為給他時間、給他機會卻一直沒有改變，所以就選擇放棄不再做教導。其實更多的時候成員根本不知問題的嚴重度，因為主管從未正式的與成員探討對此問題的看法和期待，而只是隨口說說，故造成雙方的誤解。
有一個很好的案例：一家企業的資訊部門主管決定不再聘任一個工作經驗豐富的程式設計師，主要原因是主管為了要確保上級交辦的商業智慧(BI)的應用系統可以順利上線，所以特別交代要定期討論和繳交進度報告，可是這位程式設計師一直沒有辦法準時繳交每週的工作進度報告給主管，儘管有多次的提醒他，仍是沒有做到，主管想連這麼簡單的事都做不到，所以不想再聘用他。
恰巧這位主管上了工作教導的課程，所以在下最後決定之前，他與這位程式設計師做了一對一教導，告訴他自己所看到的工作表現問題，結果這位成員很驚訝的表示：他與主管幾乎每天都會聊到有關應用系統中程式設計的進度，而且週會時也會做整週進度的口頭報告，因此他認為書面報告只不 過 是把每日工作進度的做記錄而已，並不必要。而且說：「我以為你已經知道所有的進度，因此沒有必要特別再做一份書面報告給你。」，經 過 對話後這位程式設計師才真正了解主管的意思是：「口頭簡報是不夠的，雖然它提供了一些資訊，但我還是需要一份詳細的書面報告，方便我彙整其他成員的進度和問題，並且在需要時可立即向高階主管提報。」，最後成員表達歉意，不應該自以為是的認為口頭報告可以取代書面報告，並同意以後會按時繳交報告。
這個部門原本可能會損失一位不錯的程式設計師，在進行問題的確認與建立共識的步驟後，讓雙方可以對工作表現的落差有了共同的認知，接著就可以進行導正。
一位成員會做出不合情理的事之原因，除了不知道還有其他的方法外，最主要的原因是不了解真正的後果，所以主管在描述問題時一定要明確的讓成員了解，他錯誤或不當的行為對組織或團隊的具體影響，以及這些行為不做改變的話，對他未來在組織內成長發展的影響。愈明確愈清晰就愈有力量，也愈能讓成員開口說：「是，我同意有問題存在。」。有認知才會有認同，有認同才會產生行動。
在這個案中另一個要探討的問題，是這位主管是否明確的表達出自己的期待和標準，其實很多時候主管也會陷入「你應該了解我的意思」的迷思中，尤其是對相處久了的同事更容易發生這樣的問題。因此，主管要進行教導就是要先學會如何告知成員「問題」所在，讓成員認清問題所在，絕不要天真認為成員應該知道自己的問題。
「自覺不足，就需依 賴 他覺。」在組織中要避免上述程式設計師的案例，最佳的方式就是明確告訴成員你關心和觀察的事項，協助成員在自覺不足的情況下，利用主管的提醒－「他覺」，來強化對問題的認知。(本文刊載於總裁學苑： http://www.ceolearning.org/ )
總裁學苑週報2009/04/10
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